時間：2018-11-27 11:17:41 點擊：次
來源：電商報 作者：

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 報告核心觀點:

2018年10月26日，順豐控股發(fā)布公告與德國郵政敦豪集團(DPDHL)達成戰(zhàn)略合作,，并擬以55億元現金收購DHL在華供應鏈業(yè)務,，涉及敦豪香港和敦豪北京100%股權。此外,，順豐還和DHL簽訂了戰(zhàn)略合作協定,，約定將在供應鏈物流領域達成深度合作。

近幾年中國快遞行業(yè)經歷了高速發(fā)展,，2010年以來我國快遞業(yè)務量年均復合增長率達到50.05%,。隨著基數的不斷積累，近兩年業(yè)務量及收入增速有所下 滑,，但市場結構持續(xù)優(yōu)化,，資源要素加速集聚，以順豐,、圓通為代表的龍頭企業(yè)開始頻繁通過并購的方式延伸產業(yè)鏈,，市場也在不斷期待中國版的 UPS、FedEx,、DHL何時真正出現,。

回顧歷史，企業(yè)在不斷成長過程中,，遲早都會面臨轉型或者尋找新增長點的問題,，而這一步往往是通過并購完成的。一家偉大公司的發(fā)展史往往也是一部精彩的并購史,。以史為鏡,，可以知興替，本報告將通過回顧DHL的發(fā)展歷程來嘗試找尋中國快遞企業(yè)的成功之匙,。

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DHL的初創(chuàng)與早期發(fā)展

（1）DHL的由來與起步

1969年7月,，尼爾·奧爾登·阿姆斯特朗在月球上邁出了人類偉大的第一步。幾個月后,，Adrian Dalsey,，Larry Hillblom和Robert Lynn三位合伙人也在舊金山邁出了一小步，他們創(chuàng)立了一家小型運輸公司并用各自姓氏的首字母來命名——DHL（敦豪航空貨運公司）,。

剛開始,，三位創(chuàng)始人自己乘坐飛機來往于舊金山和檀香山之間運送貨物單證，這樣就可以在貨物到達之前進行貨物的清關從而顯著的縮短在港口的等待時間,。憑借這一概念,，一個新的行業(yè)誕生了：國際航空快遞，通過飛機快速運送文件和貨物,。

很快,，DHL把他們的航線擴張到香港、日本,、菲律賓,、澳大利亞和新加坡。在致力于建立起一個嶄新的,、提供全球門到門速遞服務的網絡的構想下,，在1970年代中后期敦豪航空貨運公司把他們的航線擴展到南美洲、中東地區(qū)和非洲,。1988年,，DHL服務的國家已經擴展到了170個，員工達到16,000多人,。

（2）聯合成立中外運敦豪,，搭乘中國高速發(fā)展列車

1986年12月1日，中外運敦豪國際航空快件有限公司在北京正式成立,，合資雙方為中國對外貿易運輸集團總公司和敦豪國際航空快遞公司,，雙方各占一半股權。

中國對外貿易運輸集團總公司隸屬于中國對外經濟貿易部,，1956年成立于北京,，是跨行業(yè)、跨地區(qū)的大型外貿運輸企業(yè),，業(yè)務涉及運輸,、租船、倉儲,、外貿,、經濟合作等領域。

公司擁有龐大的,、先進的外貿運輸網絡,，包括52家國內子公司，508家獨立經營的企業(yè),，238家國內合資企業(yè),，9家海外代表處，67家海外企業(yè),，以及超過60000名員工,，總資產超過220億元人民幣。

合資成立的中外運敦豪國際航空快件有限公司將敦豪作為國際快遞業(yè)領導者的豐富經驗和中國外運集團總公司在中國外貿運輸市場的經營優(yōu)勢成功地結合在一起,，為中國各主要城市提供國際航空服務,。

隨著中國經濟的高速增長，中外運敦豪創(chuàng)下了驕人業(yè)績,，并逐步在中國建立起最大的合資運輸服務網絡,。1993年，經中國對外貿易經濟合作部批準,，中外運敦豪開始向中國各主要城市提供國內快遞服務,，成為第一家獲得此類服務執(zhí)照的國際航空快遞公司，敦豪公司也成為第一家在我國提供國際航空速遞服務的公司,，在我國的業(yè)務開展也領先于其他各家跨國快遞公司,。

2000年,，中外運-敦豪已擁有82家分公司，服務遍及全國401個主要城市,，覆蓋中國95%的人口和經濟中心,，穩(wěn)居中國航空快遞業(yè)的領導地位。隨著DHL宣布退出美國國內市場,，DHL中國已成為DHL在全球最大市場,。

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德郵入主，DHL變身世界物流巨頭

2002年初,，德國郵政全球網絡通過收購成為DHL的主要股東,，這讓DHL的發(fā)展進入了一個全新的時代。2002年底,，DHL已經100%由德國郵政全球網絡擁有,。2003年，德國郵政全球網絡將其下屬所有的快遞和物流業(yè)務整合至單一品牌DHL,。

2005年12月德國郵政全球網絡并購Exel的舉措進一步鞏固了DHL的品牌,，整合 后DHL的專業(yè)服務來自于由德國郵政全球網絡收購的幾家公司，包括Exel,、德國郵政歐洲快遞,、丹沙、AEI等,。

（1）曾經輝煌的寶隆洋行

在DHL官方的大事記上,，看不到關于“寶隆洋行”的只字片語，但這家上世紀90年代在中國紅極一時的丹麥貿易公司,，卻是DHL中國血脈不折不扣的締造者,。

1990年代初，外資公司大規(guī)模進入中國大陸,，以“跨國買辦”身份現身且有著丹麥皇室血統的寶隆洋行,，不僅參與到渡河淘金的隊伍中，更抓住了時機干起了“擺渡人”的行當,。

初期進入中國的外資企業(yè)多屬制造業(yè),。工廠落地，分銷渠道鋪開,，物流需求也隨之激增,。在海外，大公司習慣了專門的企業(yè)為自己提供配套齊全的物流服務,，但在國內僅有幾家可以做到,，寶隆洋行就是其中之一。

當時，寶隆洋行的物流業(yè)務主要集中在快速消費品領域,，從第一單為瑪氏操辦的配送業(yè)務開始,，到后來的珍寶珠、雀巢,、吉列,，一路下來寶隆洋行在中國第三方物流之路上開疆辟土，越走越遠,。

1995年，寶隆洋行將其后勤部（“后勤”的英文亦為Logistics）分離出來,，注冊成立了森泰飛（Santa Fe）貨運公司,，專門負責旗下的第三方物流業(yè)務。

在最紅火的時候,，森泰飛年營業(yè)額達到3億元人民幣,，利潤率高達到18％～20％。不過,，1997年的亞洲金融風暴擊中了寶隆洋行,，總部財務受挫波及到了國內的業(yè)務。在隨之而來的調整中,，潛力巨大的物流業(yè)務被變現出售,。

（2）曲線并購成就DHL中國物流新起點

2000年，寶隆洋行被美國主機系統軟件提供商ASG公司收購,，不到一年時間,，又被甩賣給德國的丹沙貨運公司（Danzas）。

此時,，恰逢丹沙被德國郵政收購,，隨后德國郵政又完成了對DHL的收購。2003年底,，德國郵政全球網絡將其下屬所有的快遞和物流業(yè)務整合至一個單一品牌——DHL（敦豪）,，而敦豪旗下的合同物流業(yè)務則被冠以DHL Solutions（敦豪物流）的新稱謂。

正是這幾次相互關聯卻又偶然的收購，成就了DHL在中國的物流起點。敦豪物流在中國完全傳承了寶隆洋行的血脈,，其國內物流業(yè)務的大單子全部是寶隆洋行時代遺留下來的,，盡管連續(xù)收購帶來的振蕩讓管理層紛紛跳槽，但在操作層面敦豪物流仍保留了寶隆洋行時代的班底,。

不過，在正式歸于敦豪門下之前，多數時候以“森泰飛” 名號出現的合同物流業(yè)務,，已經沒有了過去的榮光和激情。頻繁的并購和上層的震蕩,，讓這家公司一度失去目標,，而在敦豪物流統一品牌之初,，這種情況也沒有得到改觀。

（3）受困于快消品,，競爭力大不如前

對快消品以外物流領域的不熟悉,，使敦豪物流一開始選擇了相對保守的戰(zhàn)略。2004年下半年之前,，敦豪物流幾乎是機械式地沿著寶隆洋行時代的軌跡前行,。

得益于寶隆洋行時代創(chuàng)下的口碑，敦豪物流在很多公司眼中還有著很強的認同感,，但隨著以寶供為代表的民營物流公司的崛起,，市場的游戲規(guī)則逐步發(fā)生轉變。

2003年后,，越來越多的3PL蜂擁而至,，以低價對貨源進行搶奪，加之運輸市場在超載的惡性循環(huán)中無法解脫,，整個合同物流市場陷入價格混戰(zhàn)無法自拔,。

快消品行業(yè)是價格戰(zhàn)的重災區(qū)，隨著同行業(yè)競爭的加劇,，利潤大幅縮水,。雪上加霜的是，在中國跑馬圈地的時代已過,，甲方公司更注重節(jié)省成本,，物流費用的削減首當其沖。開發(fā)新的客戶越來越難,，維護舊客戶也遭到低價格的挑戰(zhàn),。

但此時恰是中國全球化最快的時段?？鐕静粌H向中國轉移制造業(yè),，也開始瞄準中國的國內市場，在他們重新規(guī)劃的全球供應鏈框架下,，要求物流公司提供更多的跨地域甚至是跨國家的協調,。

這種趨勢在消費電子、汽車,、半導體等行業(yè)表現得尤其明顯,，面對這些可以給物流帶來更大附加值的行業(yè)，敦豪物流卻表現不出任何競爭力,。

逆水行舟,，不進則退，敦豪物流危機四伏。2004年之前,，其業(yè)務額始終徘徊在每年2億元之下,。寶隆洋行全盛時期的輝煌僅存在于人們的回憶中，奇跡似乎再難復制,。

（4）轉變拓展思路,，嘗試多行業(yè)布局

伴隨德國郵政的全球擴張野心，敦豪物流把目標定為“做中國第一的物流公司”,，它成功找到了把盤子做大的路徑,。但潛規(guī)則并未打破，于是又不可避免地陷入了合同物流輪回,。

2004年9月,，轉機又一次來臨。完成DHL品牌全球整合的敦豪,，終于抽出手來,，規(guī)劃自己在中國通過收購“意外”得到的這個物流部門,。

此時,，德郵稱霸全球物流行業(yè)的野心已經盡人皆知，而其戰(zhàn)略就是在所有涉足的物流領域占據第一,。在德郵下屬的快遞,、貨運、物流三大業(yè)務板塊中,，敦豪快遞和丹沙貨運各霸一方,，但在合同物流板塊一直跛足。

從2004年起,，德郵就展開了對全球最大的合同物流公司Exel的收購,，力圖彌補競爭力的缺憾。與此同時,，其對全球各地物流業(yè)務的重新規(guī)劃也循序展開,。

在中國，敦豪物流開始按照開展全國性業(yè)務的標準鋪開網絡,。寶隆洋行時代盡管業(yè)務昌盛,，但客戶隨機性較大，業(yè)務能力的地域分布并不平衡,。

敦豪物流的思路并不出人意料：如果要做成“中國第一的物流公司”,，必須要拿下幾個全國性的大客戶，在滿足他們需求的同時,，把網絡迅速鋪開到全國,。在這個基礎之上，才能運作更多的產品和形成盈利。

敦豪物流開始鐘情于大進大出“走量”的項目,，他們很快把目標鎖定了中國最大的快消品制造商——寶潔,。當時，寶潔在歐洲的業(yè)務就是由敦豪物流操作,。憑借這層關系,，敦豪物流得到了談判的機會。

在中國,，敦豪物流的劣勢在于價格較高,，寶潔曾由民營物流企業(yè)提供服務，習慣了“拒絕高價”,。但敦豪物流也有自己的優(yōu)勢：快消品品類管理異常復雜,，幾萬種產品入庫、出庫和分揀,，一天幾百輛車次的運輸,，需要好的系統管理，而IT是敦豪物流的強項,。

此外,，人員的管理和培訓以及對風險的控制，也是敦豪物流的優(yōu)勢,。經過艱苦的談判,，寶潔最終被敦豪物流拿下，這一單的合同額達5億元,。

那段時期,，敦豪物流在中國的拓展思路，逐步從固守寶隆洋行的“舊相識”轉變?yōu)?“抓住碗里的,，想著碗外的”,。他們開始從國外調撥技術人員，設立和招募市場拓展人員,。

不僅從快消品著手,，也在其他的業(yè)務領域進行嘗試：汽車，零售,，醫(yī)藥,，電子，服裝,，甚至華納公司分揀唱片的業(yè)務,，也被他們攬入懷中。

（5）內部協同效應不斷增強

在國內市場跑馬圈地的同時,，敦豪物流也有意識地促成貨代與物流的協同,，尋求對供應鏈日益國際化的客戶進行開發(fā),。

此前，作為跨國公司的通病,，敦豪中國區(qū)的各個業(yè)務板塊之間,，一直缺乏有效的溝通。由并購建立起來的集團架構,，更凸顯了這一矛盾,。在運作一些跨國公司的物流項目中，敦豪物流少不了與丹沙貨運的合作,。

雖名屬一家集團旗下,，但由于獨立核算業(yè)務，一旦出現重合的部分,，雙方仍會爭執(zhí)不下,。 2004年底，星巴克中國公司在考察之后,，有意將其國內物流交給敦豪物流操作,，并發(fā)來E-mail表示了合作意向。

此前,，星巴克的中國進口業(yè)務由丹沙操作了4年,，其延伸到國內的部分也由丹沙負責。但隨著在中國的門店不斷增多,，星巴克采取了收權戰(zhàn)略,，將所有門店改為直營,，這意味著更多的公路配送業(yè)務,，他們決定尋找“更專業(yè)”的國內配送商。

顯然,，這可能是一次機會,，也可能是一次點燃內部矛盾的導火索。如果敦豪物流和丹沙合作,，自然可以保證星巴克的增量消化在敦豪內部,；但雙方也可能分單或者搶單。這樣,，星巴克得到的可能就是被割裂的服務,，說不定轉而另覓一家可以提供總包的供應商。

敦豪物流找到丹沙,，通過談判達成了妥協,。雙方協商建立了溝通機制，每家公司指定一個高層作為接口,，對星巴克的業(yè)務進行協調,。在正式談判時,，敦豪物流和丹沙的代表以親密的姿態(tài)一同現身于客戶面前，這讓星巴克的中國區(qū)供應鏈總裁印象深刻,。

（6）陷入增收不增利困局

改革進行一年之后,，敦豪物流除了保持所有原有客戶外，拿到了包括寶潔,、星巴克,、西門子、福特汽車在內的一些新訂單,。

敦豪物流中國區(qū)的業(yè)務量也從2億元不到飆升到近3億元,，增長率接近50%，敦豪物流業(yè)務量的大幅增長,、發(fā)展之快給人欣欣向榮的感覺,。但由于此時承攬的客戶，多數是以“充盤子”為目的的快消品,，業(yè)務量雖大,，并不等同于盈利。

以敦豪物流華東區(qū)業(yè)務為例,，寶潔位于上海奉賢5萬平米的倉庫,，不僅沒有賺錢，反而出現了明顯虧損,。由于當初對很多情況不了解,，敦豪在運作過程中產生了很多預期之外的成本消耗。

例如,，當時一個倉庫估算200個人即可操作,，后來卻發(fā)現400個人都不夠，加之當初給出的是Close Box報價,，損失無法挽回,。星巴克的業(yè)務也存在類似問題，其產品以牛奶,、咖啡和三明治等產品為主,，必須用冷藏車運輸，但以星巴克一家或幾家門店的貨量,，很難湊夠整車發(fā)貨,。有時，為了保證即時供貨,，明知賠錢也要不計成本地送過去,。

對于有著太多寶隆洋行影子的敦豪物流來說，進軍新領域也非一帆風順,。以汽車行業(yè)為例,，汽車物流的平均凈利潤率在4％～5％,。雖然不高，但較之快消品還是令人滿意的,。

不過,，汽車物流市場自有一套敦豪物流并不了解的游戲規(guī)則，而且此時無論入廠物流,，還是整車物流,，都已經過了多年的競爭，以安吉天地為代表的先入者,，已經形成了比較大的競爭優(yōu)勢,。想在汽車物流領域繼續(xù)前行，難度遠非拿下寶潔,、星巴克這些訂單可比,。

舊的領域越來越不賺錢，新的領域短期內拓展乏術,，擺在敦豪物流面前的變革之路注定漫長,。敦豪物流被迫制訂了“兩步走”的戰(zhàn)略：先健全網絡，以規(guī)模效應降低成本,，然后再去尋找更多保利潤的項目,。總體來說,，DHL Solution時代即將宣告終結,。與此同時，另一個充滿變數的時代悄然開啟,。

（7）DHL－Exel時代：換血鑄就輝煌

2005年9月19日,，德國郵政宣布收購Exel。這不僅是德國郵政歷史上規(guī)模最大的一次并購,，也是徹底改變全球物流競爭格局的一次并購,。

由此帶來的沖擊波,，很快給包括中國合同物流市場在內的的每一個角落帶來了深刻影響,。收購Exel使敦豪物流借助外力實現了換血，由上而下的整合塑造起有競爭力的業(yè)務結構,。

這是一次不可避免的收購,。無論在歐洲還是全球，無論業(yè)務結構還是盈利能力,，收購之前的德郵的物流部門——DHL Solution,，都無法與英國老牌物流公司Exel比肩。

2004財政年度,，敦豪物流業(yè)務全球收入不過14億歐元左右,，而Exel則達到近40 億歐元,，為全球之首。德郵要稱霸全球,，無論如何也避不開Exel的競爭,。德郵最終選擇了收購這條捷徑，而在德郵雄厚財力面前,，Exel不得不俯首稱臣,。

收購完成之后，敦豪的業(yè)務結構被重新劃分成DHL Exel Supply Chain（DESC）和DHL Global Forwarding兩個部分,。后者由Exel的貨代業(yè)務與丹沙合并而成,，專門從事貨運；而前者則因其Exel在物流方面的名氣較之DHL更響亮,，而得以部分保存Exel的名號,。

從收購完成的第一天起，敦豪物流與Exel的整合工作就循序展開,。與全球收購中的局勢一樣,，在中國敦豪物流對Exel的整合也是“小吃大”。以國內血脈為主的敦豪物流,，要整合規(guī)模更大,、客戶結構更高端、以國外血脈為主的Exel,，顯然不是一件容易的事情,。

由于在合同物流市場中Exel更為強勢，德郵在合并時做了一個妥協,，由原Exel 首席執(zhí)行官約翰·阿倫出任合并后DESC的新掌門人,。與此相似，在亞洲區(qū),，合并之后的新任總裁也來自Exel,。

整合過程中，業(yè)務領域的劃分產生了問題,，有時甚至出現在DHL牌子下有5個不同部門同時做物流的現象,。

在深圳，DHL-Exel是專做物流的,；DHL Express不光做快遞,，也做3PL；DHL Global Forwarding旗下有Custom Program和海運兩個部門與物流有關,；香港的DHL在深圳也有物流項目在操作,。雖然來自不同部門，他們所做的業(yè)務卻大同小異,。

整合的過程是痛苦的,，但這不意味著結果是一件壞事,。Exel雖然較之敦豪物流低調許多，但穩(wěn)健的發(fā)展策略及對高附加值業(yè)務的專注,，使其在盈利能力方面遠強于后者,。

Exel在中國的客戶以消費電子、工業(yè)及醫(yī)療保健產品為主,，偶有涉足快消品領域,，操作的也是諸如進口奶粉等高貨值品類。在其最關注的消費電子領域,，Exel保持了對民營物流企業(yè)不可替代的技術優(yōu)勢,。由于客戶在物流成本上并不過于糾纏，因此利潤率可觀,。

在項目的運作方式上,，Exel采用的是“以我為主”的策略。他們更多考慮的是把客戶納入自己的網絡,，而不是跟著客戶走,。

在華東地區(qū)，Exel基本上以上海松江,、奉賢,、 康橋、外高橋及金橋為集中點,，如果有新客戶進來,，他們會被盡量納入這些已建立的分撥中心。而在集中點區(qū)域之外運作的業(yè)務,，必須達到指定的利潤率才會被接受,。

聯合利華是Exel在2003年開發(fā)的少有的快消品客戶之一。2007年,，DESC主動退出聯合利華上海地區(qū)的業(yè)務,，正是因為聯合利華不愿將自己的倉庫搬到 DESC已有的集中點奉賢倉庫。

此外,，Exel對聯合利華利潤下降也有不滿,。公司在聯合利華項目中的年收入已達到2500萬元，但年終財務報表出來才發(fā)現,，僅僅賺了1萬元,。 他們希望通過自己主導業(yè)務的規(guī)劃，合理利用倉儲資源,，進一步降低成本，在聯合利華的單子中多謀一分利潤,。既然雙方無法就此達成一致,，只能選擇分手,。

Exel敢于拒絕聯合利華的底氣，來自于其高端的客戶結構,。事實上,，Exel介入 的領域，都是那些對服務要求較高,、操作難度大同時利潤豐厚的行業(yè),。在這些領域，Exel的競爭優(yōu)勢是民營物流企業(yè)完全無法取代的,。

諾基亞的星網工業(yè)園項目就是一個典型的例子,。這個項目從2001年11月開始運作，2003年正式上線,。

Exel為諾基亞的星網工業(yè)園提供整體物流解決方案,，服務涵蓋從物料采購，倉庫管理,，到制成品分撥的全過程,。在這個項目中，Exel還為超過20家的諾基亞配套供應廠商提供入廠物流服務,。Exel在該項目中有兩點是難以復制的：

一是諾基亞很多產品牽涉到出口,，需要國際貨代網絡的支撐，雖然一些民營物流企業(yè)可以在國內運輸環(huán)節(jié)報出比自己低的價格,，但Exel擁有強大的國際貨代業(yè)務支撐,，可以提供無縫的鏈接，這樣在整體招標時,，Exel就有了先入為主的優(yōu)勢,。

二是Exel依靠IT系統，為諾基亞提供入廠物流,，這是很多民營企業(yè)根本不具備的能力,， 雖然倉儲業(yè)務本身并不賺錢，但因此帶來的二次包裝等業(yè)務利潤極其豐厚,。

此外,，Exel與很多跨國公司在海外有著良好的合作關系，善于利用與其總部的信任,。隨著合同物流需求日益國際化,，這種優(yōu)勢顯露無疑。

在2003年之后,，Exel 暗中加快了合同物流業(yè)務的拓展,，先后拿下或擴大了與惠普、東芝等IT和消費電子制造企業(yè)的訂單，而其選擇的業(yè)務領域也與之前相似：或者是與國際貨代業(yè)務有關的分撥和配送,，或者是入廠物流,、售后物流這些對供應鏈設計能力和 IT 系統要求較高的業(yè)務。

在經歷過最初的磨合期之后,，敦豪物流收購Exel的好處逐漸體現出來,。對于雙腳已陷入合同物流輪回的泥潭，仍要燒著大把現金沖鋒陷陣的敦豪物流來說,，Exel帶來的“跨國合同物流服務”,、“只選賺錢的行業(yè)做”、“用IT技術提高進入門檻”等思路,，顯然是一次徹底的洗腦,。

融入Exel血脈之后，敦豪物流逐漸從躁動中平復下來,，其思維方式和行事風格逐漸向Exel靠攏,，開始越來越以最終利潤率為取向。

2007年初,，歷經兩年的整合基本宣告結束,，DESC統一的新標志在各個場合替換了森泰飛、Exel等舊符號,。隨著時間的推移,，德郵最終還是把Exel的符號徹底從DHL中移除，將DESC進一步更改為DHL SUPPLY CHAIN MANAGEMENT,，對外簡稱DHLSCM,。

回顧歷史，DHL一路走來有很多偶然因素不可預知,。比如,，沒有無意間收購得到的寶隆遺產，也許根本不可能有今天的DHL,；沒有在聯合利華,、寶潔等項目中的教訓，也許DHL至今仍混跡于快消品江湖,；整合Exel過程中發(fā)生的人事變動,，在后來看來恰恰加速了DHL的換血……不過細細回味，這些偶然中又充滿了必然,。

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順豐能否復制DHL成功之路

（1）順豐斥巨資收購 DHL 在華供應鏈業(yè)務

2018年10月26日,，順豐控股發(fā)布公告全資子公司順豐香港擬以55億元現金收購DHL的在華供應鏈業(yè)務，涉及敦豪香港和敦豪北京100%的股權,。根據公告,，德郵控股、DHLSCM、順豐香港,、敦豪北京,、敦豪香港還簽署了《供應鏈戰(zhàn)略合作協議》,。協議規(guī)定初始合作期限為交割日后10年,，各方可約定再延長10年或其他期限。

通過本次交易,，順豐控股將整合高質量的供應鏈物流資產,，降低探索學習成本，在短時間內獲得重要的戰(zhàn)略能力,。同時,，通過商標許可，標的公司將可繼續(xù)借力DHL品牌及其多年積累的卓越口碑,，維持現有客戶關系并持續(xù)開發(fā)新客戶資源,。

在此基礎上，雙方的戰(zhàn)略合作安排將使標的公司得到持續(xù)的客戶介紹及能力支持,，結合順豐控股在國內龐大的物流網絡和豐富優(yōu)質的客戶資源,，可以實現在供應鏈業(yè)務上的更優(yōu)發(fā)展。

簡而言之,，在本次交易中順豐不僅能得到DPDHL集團的供應鏈服務支持,、管理經驗，還可以分享其高水平的運輸和倉庫技術方案,。

（2）傳統快遞增速放緩,，收購順理成章

近幾年中國快遞行業(yè)在電商蓬勃發(fā)展的帶動下經歷了高速發(fā)展，2010年以來我 國快遞業(yè)務量年均復合增長率達到50.05%,。隨著基數的不斷積累,，近兩年業(yè)務量及收入增速有所下滑。2017 年我國規(guī)模以上快遞業(yè)務量達到 400.60 億件,，增速回落至28.07%;規(guī)模以上快遞業(yè)務收入達到 4957.10 億元,，增速回落至 24.73%。

在傳統業(yè)務增速整體放緩的大背景下,，已經形成規(guī)模優(yōu)勢的快遞企業(yè)近幾年紛紛 開始向一些未來市場空間巨大的細分領域布局,，其中跨境電商、冷鏈物流與同城配送 逐漸成為快遞行業(yè)的新興引擎,。

以順豐為例,，早在2013年9月順豐便開始布局美國轉運市場，正式涉足跨境物 流業(yè)務,。2014年11月,，順豐成立了獨立的冷鏈物流事業(yè)部，統籌管理全系統中的冷鏈物流業(yè)務，實施垂直一體化管理,，對食品,、藥物等成立專門的事業(yè)部，并為此設計了專門的冷鏈解決方案,，后期逐步開拓出了冷運到家,、冷運到店、冷運零擔,、冷運專車,、冷運倉儲等具體化業(yè)務。

2016年8月,，順豐開始嘗試同城配送業(yè)務,，名為“即刻送”，目標用戶主要是商超和連鎖快餐,，為其提供圍繞店鋪周邊3或5公里內的同城專人即拿即送服務,。近期，順豐又將同城急送的服務品類擴充至商務文件,、客戶訂單,、 私人物品等，鎖定高端消費人群,，這類服務價格普遍高于普通快遞服務,。

對比順豐控股近兩年的財務報表也能明顯看到，2017年傳統國內時效件業(yè)務已幾乎停止增長,，冷運,、重貨、同城配,、國際快遞等業(yè)務則增速驚人,，已經成為順豐發(fā)展的新引擎。

隨著順豐在重貨運輸,、醫(yī)療冷鏈和供應鏈金融等同供應鏈高度相關的領域不斷邁進,，供應鏈管理的難度也在逐步增大。面對汽車,、醫(yī)療,、消費電子以及半導體這些具有高附加值服務的領域，順豐很難在短期內靠自身積累打破壁壘,，而DPDHL在這些領域擁有豐富的供應鏈管理經驗,，可以提供保稅區(qū)物流、產前物流,、無塵室等市場領先的服務,，在第三方運輸,、倉庫管理、企業(yè)客戶增值服務等方面具有專長,。此時,，順豐嘗試對DHL在華供應鏈業(yè)務發(fā)起收購便顯得順理成章。

通過整合優(yōu)質標的資產及與DPDHL達成區(qū)域內供應鏈戰(zhàn)略合作,，順豐可以在供應鏈業(yè)務領域獲得指定期限的DHL品牌使用權,、世界領先的合同物流專業(yè)經驗及客戶資源，從而大幅增強順豐在供應鏈/合同物流領域的業(yè)務能力,，使公司在行業(yè)競爭中快速占據領先地位,。此外,，DHL也擁有大量優(yōu)質的跨國企業(yè)客戶,，其高質量的客戶群將擴充順豐現有的客戶基礎，而已有客戶也將獲益于更加豐富的服務種類,。

另外,，交易完成后，順豐還會DHL積極探索科技,、客戶資源,、運力資源、設備 及基礎設施投入等方面的協同效應,，進一步挖掘這次交易的戰(zhàn)略價值,。

（3）沿襲成長軌跡，致敬國際快遞巨頭

身為國內快遞巨頭的順豐,，始終將幾大國際快遞巨頭樹為標桿,，從多年前公司便喊出口號要成為中國的FedEx，到去年和UPS成立合資公司展開跨境物流合作,，再到如今將DHL在華供應鏈業(yè)務進行整合,，都可以看作對國際快遞巨頭的致敬。

而簡單翻閱順豐的發(fā)展歷史,，特別是進入擴張期后的一系列布局與并購動作,，會讓人不自覺地思考一個問題：順豐能否復制DHL當年的成功之路？畢竟,，一家偉大公司的發(fā)展史往往也是一部精彩的并購史,。

自2006年起，順豐將服務網絡逐步擴張至全國并在香港,、臺灣地區(qū)率先嘗試境外設立營業(yè)網點,，積累成功經驗后繼續(xù)推廣至俄羅斯、韓國,、新加坡等國家,，直至國際小包服務網絡涵蓋全球200多個國家和地區(qū),。

隨著業(yè)務規(guī)模的不斷擴大，順豐近幾年又利用強大的網絡優(yōu)勢繼續(xù)在多個領域開展業(yè)務布局,，不斷延伸服務產業(yè)鏈,，如電商平臺、O2O線下實體店,、鐵路快運,、彩票、無人機運輸,、外賣,、冷鏈等。至此,，順豐已鋪開全國性立體網絡圖,，并逐步嘗試向全球市場拓展，呈現了全方位多領域布局的態(tài)勢,。

（4）三網合一,，打造高端貨運物流生態(tài)圈

作為國內快遞行業(yè)的龍頭企業(yè)，順豐堅持采用集中差別化戰(zhàn)略與直營制的管理模式定位中高端市場,。經過二十多年的經營與變革,，順豐在快遞行業(yè)內已經成為了“快速”、“準時”,、“安全”與“高端”的代名詞,，漸漸成為中高端企業(yè)與個人客戶的首選品牌。

憑借以機場為樞紐的的“全貨機+散航+無人機”組成的空運“天網”,、全國數萬的營業(yè)網點,、中轉分撥網點、陸路運輸網絡等組成的“地網”,，以及由智能設備,、智慧服務等組成的“信息網”，順豐逐漸形成了國內快遞行業(yè)中控制力最強,、穩(wěn)定性最高,、最獨特稀缺的“天網+地網+信息網”三網合一的高品質服務網絡。

天網：“機場+”,。順豐天網布局以“順豐航空”為中心,，開展“全貨機+散航+無人機” 互為補充的體系。目前國內快遞企業(yè)中,，僅順豐控股,、EMS和圓通速遞三家成立了物流航空公司，擁有獨立航空運輸能力,，但無論從全貨機數量,、航線數還是運力能力 來看,，順豐控股在國內行業(yè)中始終處于領先地位。

根據近幾年順豐動態(tài)不難看出,，順豐天網將以鄂州機場作為樞紐開展戰(zhàn)略布局,。 2018年2月23日，順豐發(fā)布公告稱,，國務院,、中央軍委下發(fā)《關于同意新建湖北鄂 州民用機場的批復》，同意新建湖北鄂州民用機場,。機場性質為客運支線,、貨運樞紐機場，場址位于湖北省鄂州市鄂城區(qū)燕磯鎮(zhèn)杜灣村附近,，順豐控股成為國內第一個也是目前唯一擁有自己機場的快遞公司,。根據湖北國際物流機場有限公司公布的鄂州機 場建設時間表，預計2021年下半年實現飛機起飛,。

鄂州機場建設批復函顯示,，機場總投資372.6億元，其中機場工程183.6億元,、 順豐轉運中心135億元、順豐航空基地46.2億元,。根據順豐集團提供的數據,，鄂州機場轉運中心規(guī)模在2025年達到67.8萬平米，2045年將達到117 萬平米,，設計能力超過了目前UPS在路易斯維爾機場世界港48.3萬平米轉運中心規(guī)模,。同時，該轉運中心設計每小時貨物處理能力為50萬件,，也超過了聯邦快遞目前孟菲斯轉運中心47.5萬件的處理能力,。

從區(qū)位優(yōu)勢來看，鄂州機場1000公里半徑能夠輻射五大國家級城市群,，1500公里半徑輻射全國 90%以上GDP地區(qū),。同時借助湖北自古以來九省通衢的自然條件， 除了空港之外還將連接鐵路,、公路和內河航運,，形成無縫的多式聯運網絡，“以滿足企業(yè)不同層次的轉運需求,。”同時當地政府和順豐集團還對鄂州機場周邊超過一百平方公里的區(qū)域進行產業(yè)布局規(guī)劃,，按照順豐集團方面提供的資料顯示，其目標是利用規(guī)?；募⒛芰槠髽I(yè)提供差異化的競爭優(yōu)勢,。

按照美國北卡羅來納大學教授約翰·卡薩達(John Kasarda)的觀點:機場已經 成為全球生產和商業(yè)活動的重要節(jié)點,，也是帶動地區(qū)經濟發(fā)展的引擎，它不斷地吸引 著眾多的與航空業(yè)相關的行業(yè)聚集到其周圍,。而這種變化也在改變行業(yè)競爭的規(guī)則和企業(yè)選址的規(guī)則,，隨著機場輻射范圍的擴大，這些聚集的產業(yè)逐漸開始以機場為圓心形成一種被稱為航空大都市的新型“城市”,。

順豐選擇鄂州建立貨運機場除了地理因素之外,，還有一點在于湖北的產業(yè)發(fā)展能 夠提供廣闊的市場腹地，比如武漢周邊的汽車及零部件,、電子信息,，鄂州地區(qū)的醫(yī)藥、 裝備制造,，黃岡地區(qū)的食品飲料,、紡織服裝和醫(yī)藥化工等。

按照順豐集團的規(guī)劃,，未來該區(qū)域將形成倉儲分撥中心,、物流服務(包括大數據)、飛機維修,、檢驗檢測,、臨 空醫(yī)療、物聯網,、芯片等元器件,、無人機、跨境電商,、保稅商貿產業(yè)集群,。而這一切的前提在于，順豐集團能夠將鄂州機場真正打造成一個超大規(guī)模的航空貨運樞紐,，并且有效地將其運轉起來,，這背后也是巨量資源的投入以及超前的規(guī)劃。

地網：“高鐵+”,。順豐地網依托于龐大的終端網點,、中轉分撥網絡、運輸隊伍,、 配送隊伍,、客服團隊等資源，已經建成覆蓋全國的快遞網絡,，并向全球主要國家拓展,。 除了傳統意義上的公路運輸、鐵路運輸之外,，順豐逐步開發(fā)出高端快運服務產品“高鐵極速達”,，聯合中鐵利用“復興號”載客動車組列車作為干線運力,，成功開啟中國乃至全球物流陸運異地“當日達”新時代。

2018年5月16日,，“高鐵極速達”櫻桃專遞在濟南西站首發(fā),，順豐及中鐵快運聯 合宣布“高鐵極速達”生鮮業(yè)務上線，這也是順豐首次嘗試利用高鐵資源進行生鮮類產品的規(guī)?；\輸,。與公路、航空運輸等方式相比,，高鐵運輸成本低,、運量大、時效穩(wěn)定,、不受極端天氣影響,，是理想的生鮮運力補充資源。其采用的去中心化收派兩端直送模式,，大大縮短了生鮮寄遞物流供應鏈,，減少生鮮產品損耗，提高了流通效率,。“高鐵網”更可以將生鮮運輸網下沉至全國 31 個地區(qū)的高鐵站,，以不斷拓寬物流網絡覆蓋面，實現生鮮電商市場利益最大化,。

“高鐵+”模式也是對高鐵貨運供應鏈業(yè)務模式和物流模式的創(chuàng)新,。在不斷嘗試與物流企業(yè)合作的過程中，“高鐵網”變得越來越開放,，而順豐則通過搭載高鐵運力，不斷提高自身市場競爭力,。順豐與中鐵快運試水合作的“高鐵極速達”產品序列,，上線半年便將運營線路拓展到了上百條，憑借其優(yōu)質,、精準的時效服務收獲了寄遞市場的肯定,。

基于過往良好的合作基礎，雙方再度攜手,，切入生鮮寄遞市場,。在顛覆生鮮物流寄遞模式，積極促進“高鐵網”與“快遞網”深度結合的同時,，積極響應國家扶農助農政策號召,，推動農產品上行，促進生態(tài)農業(yè)全產業(yè)鏈發(fā)展,。

2018年8月29日,，中國鐵路總公司與順豐控股共同組建的中鐵順豐國際快運 有限公司正式揭牌成立,。該合資公司由鐵路總公司旗下中鐵快運股份有限公司與順豐 控股旗下深圳順豐泰森控股(集團)有限公司共同組建，雙方分別占股 55%和45%,。

信息網：“物聯網+”,。順豐信息網通過人工智能、物聯網,、機器學習,、智能設備等綜合運用，讓機器解放雙手,，讓人工智能助力決策,，使物流行業(yè)進入智慧物流新時代。

順豐的目標是以物聯網等先進技術為支撐,，在物流的運輸,、倉儲、包裝,、裝卸搬運,、分揀、配送等各個環(huán)節(jié)實現系統感知,，打造全數字化的物流體驗,，實現觸手可及的萬物互聯。同時,，人工智能通過優(yōu)化,、視覺、自然語言處理技術,，實現在物流多業(yè)務場景(件量預測,、網絡設計、接駁規(guī)劃,、裝載率測定,、運單識別、裝卸檢測等)的落地應用,。最后,，順豐智慧物流地圖打造面向 AI的未來地圖。

具體來看,，順豐控股目前已經自主研發(fā)了一套完整的運營管理體系(訂單管理系 統,、分揀支持系統、時效管理系統,、指揮調度系統等),，實現訂單全生命和可視化管理。順豐控股自2016年開始建立以大數據驅動的倉庫選址、商家銷量預測,、庫存分倉策略和智能調撥方案,，同時推出快遞行業(yè)面向企業(yè)客戶的首款大數據產品——數據燈塔，融合順豐海量數據和外部數據,，運用大數據計算與分析技術,，做到實時統計、 即時分析,、專業(yè)模型,、清晰呈現，聚焦智慧物流和智慧商業(yè),，為客戶提供物流倉儲,、市場推廣、精準營銷,、產品運營等方面的決策支持,，助力客戶優(yōu)化物流和拓展業(yè)務。

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結語

順豐和DHL在華供應鏈業(yè)務的整合,，再度證明順豐的發(fā)展目標早已超出傳統快遞市場,，從供應鏈服務的角度，則從傳統的C端為主全面拓展到B端客戶,。中國的供應鏈市場目前還處于起步初期,，行業(yè)非常分散，但是市場空間相當廣闊,。

縱觀國際幾大快遞巨頭,，均是走快遞物流融合、提供全能物流服務如合同物流,、供應鏈金融,、貨代等業(yè)務的路線。而順豐此次選擇和DHL進行合作,，不但延續(xù)了此前的吞并細分行業(yè)龍頭策略,，獲得最先進的技術、經驗,，也是進一步向全球物流巨頭看齊的重要布局。

順豐志存高遠,，旨在成為擁有多元化全鏈條綜合物流能力的公司,，并最終打造出以自身為核心的高端貨運物流生態(tài)圈，而圓通,、中通,、申通、韻達等國內同行也紛紛摩拳擦掌在新興領域加速布局，最終誰能夠脫穎而出讓我們拭目以待,。