時間：2015-06-16 11:35:09 點擊：次
來源：現(xiàn)代物流報 作者：

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在上海一次西門子供應(yīng)商的培訓(xùn)課上，學(xué)員面對客戶投訴產(chǎn)品破損是廠商責(zé)任還是物流商的責(zé)任爭論不休,。作業(yè)職能部門情有可然,，而如果做為供應(yīng)鏈管理者來看，則是理解失誤,。供應(yīng)鏈管理中,，客戶的需求常被理解成對產(chǎn)品或者服務(wù)的需求，而非對于供應(yīng)鏈的需求,。結(jié)合五年培訓(xùn)數(shù)百家企業(yè)的反饋總結(jié)和歸納,，客戶對于供應(yīng)鏈的需求無非在于以下方面，本文對迫切度最高的四點進行動因分析與提出解決策略,。

需求一：減少補貨前置期（LEADTIME）

無論是制造型企業(yè),，還是流通型企業(yè)，對補貨前置期的壓縮要求可用“永無止境”來形容,。因為補貨LT直接關(guān)系到自身庫存水平與風(fēng)險承擔(dān),。在我一篇關(guān)于供應(yīng)鏈管理之本的文章中曾指出---供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)乃庫存的有效移動。有效內(nèi)涵非常豐富，包括時間,、地點,、質(zhì)量、數(shù)量,、對象,、產(chǎn)品等指標(biāo)的合適性，否則導(dǎo)致供應(yīng)鏈的波動,，增加了浪費,。結(jié)合個人經(jīng)驗，補貨前置期通常有以下六大手法來提高：

一是減少訂單P/O波動性,。特別是MTO(按單定制生產(chǎn))模式下,，LT本來很緊奏，你一波動,，就導(dǎo)致系統(tǒng)重新排程,，不穩(wěn)定性增加。做好這一點,，需要采方對物料分類,，對物料根據(jù)需求特性設(shè)計合適的庫存，無論終端如何波動,，傳遞到上游的需求是平衡的,。

二是縮短整備時間Set-Uptime。整備時間改善將增加排程彈性,，如可以購買新設(shè)備,、機臺重新設(shè)計變更、使用電動或氣動輔助設(shè)備,、安裝快速夾持設(shè)備,、IE改善、使用標(biāo)準(zhǔn)零件工具來實現(xiàn),。不做大額投資，僅通過軟性管理技術(shù)將獲得不錯的效果,。

三是解決生產(chǎn)線上瓶頸,。如果在前工作站前安排緩沖（BUFFER）、控制材料進入瓶頸工作站速度,、縮短整備(換模)時間,、增加瓶頸工作站產(chǎn)出量、調(diào)整工作量分配,、變更生產(chǎn)排程等軟性管理技術(shù)可獲得不錯的改善效果,。

四是管理運送時間。可以從改善距離,、頻率,、運輸模式、3pl選擇,、空間利用率方面來改善

五是壓縮信息處理時間,。如盡量開發(fā)EDI（不同行業(yè)軟件已廉價，實現(xiàn)不再是大公司的專利）,、利用BARCODE技術(shù)自動識別,、交互式多媒體技術(shù)、減化審批流程等來實現(xiàn),。

六是供應(yīng)商管理庫存（VMI）,。如信息系統(tǒng)直接對接，獲取客戶需求計劃,、設(shè)置最低最高庫存,、寄售制等來實現(xiàn)。

需求二：緊急交付,。終端需求隨機性是任何類型供應(yīng)鏈管理都不可回避的,，問題根源還是庫存責(zé)任承擔(dān)。從事供應(yīng)鏈領(lǐng)域十余年,，仍未一個徹底方法解決這一問題,。倒是可以提供一個思路：一是規(guī)避；二是減少,；三是應(yīng)對,。規(guī)避緊急交付就是管理需求，這是供應(yīng)鏈管理者的首要責(zé)任,，而非只關(guān)注自己的一畝三分地,。如果抱著鐵路警察各管一段思想，天天忙于應(yīng)對就不足為怪了,。在我服務(wù)客戶中,，好多公司都實施了S&OP項目，可以緩解部分壓力,。從減少緊急交付數(shù)量來看,，最簡單方式莫過于合同約束，增加庫存來應(yīng)對,。應(yīng)對緊急交貨常見手法就是設(shè)分庫,。當(dāng)然，只是對少數(shù)VIP客戶,，有響應(yīng)的價值才值得,。所以我常提,，供應(yīng)鏈管理不是交付及時性管理，而是交付柔性能力管理,。

需求三：退貨逆向物流服務(wù),。很多客戶希望一旦送貨貨車上有空間，就能把退貨商品放上去運走,。而實際操作中不太現(xiàn)實,。因為供應(yīng)商多采用第三方物流，車輛往往受第三方物流指派,，職能單一,，單票送貨任務(wù)完成就被派往一個工作點，而非客戶一廂情愿所想就能實現(xiàn)的,。

需求四：實施供應(yīng)商管理庫存VMI,。客戶當(dāng)然這么想,，歸根結(jié)底還是一個庫存風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁的做法,，在客戶需求地附近設(shè)置倉庫，按客戶機求設(shè)置最高最低庫存量,，根據(jù)客戶需求快速響應(yīng),。從企業(yè)角度講，則是分散了庫存,，導(dǎo)致庫存基數(shù)加大,。執(zhí)行起來也困難重重，一是產(chǎn)品生命周期終結(jié)最終庫存誰來買單,？二是最高庫存究竟多高是合適的,？三是真的值得這樣做嗎？四是信息系統(tǒng)能實現(xiàn)無縫銜接嗎,？如果能明確這四個問題,，方可減少VMI風(fēng)險。

以上四個客戶需求,，是筆者服務(wù)數(shù)百家公司常見問題提煉,，而不僅僅只是這些，還有比喻希望對電商客戶提供D2D,；共同參與預(yù)測過程,；所有問題對接一個對接人；還有如文章開頭提到的減少包裝破損……這些理應(yīng)該做為供應(yīng)鏈管理人士基本出發(fā)點,，盡管你的優(yōu)先級有所不同，無論如何,，將其作為自身供應(yīng)鏈能力提升目標(biāo)都將給你帶來意想不到的回報,。