時(shí)間：2015-04-15 09:29:26 點(diǎn)擊：次
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　在美國《巴倫周刊》發(fā)布的華爾街2013年500強(qiáng)企業(yè)中,，全球最大的公路貨運(yùn)企業(yè)之一——C.H,。羅賓遜全球物流有限公司已經(jīng)排在第五位,，緊追蘋果公司等科技大佬,。作為北美最大的3pl（第三方物流）公司,，羅賓遜擁有全美最大的卡車運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò),，2013年?duì)I收達(dá)128億美元,，位居世界500強(qiáng)企業(yè)的第237位,。但讓人瞠目的是，這個(gè)80%營收來自于公路運(yùn)輸?shù)奈锪鞴緟s沒有一輛卡車,。

我們一向視為勞動(dòng)密集型行業(yè)的公路貨運(yùn)企業(yè)也能異軍突起,，而其制勝法寶就是輕物流模式?？梢哉f,，羅賓遜這家有逾100年歷史的物流供應(yīng)商，將輕資產(chǎn)模式演繹得美輪美奐,。

輕物流企業(yè)并不占有資源,，而以搭建平臺(tái)、駕馭資源為基礎(chǔ),。5月5日,，菜鳥網(wǎng)絡(luò)被曝投資公路物流平臺(tái)型企業(yè)卡行天下，成為其第二大股東,?？ㄐ刑煜抡谕p物流企業(yè)的道路上邁步，國內(nèi)公路物流市場的輕物流模式也開始引發(fā)關(guān)注,。

對(duì)標(biāo)羅賓遜,，國內(nèi)公路平臺(tái)企業(yè)或許才能更清晰地看到探索輕物流模式，還有多遠(yuǎn)的路要走,。

第一推動(dòng)力：由重轉(zhuǎn)輕

羅賓遜以輕物流在運(yùn)輸發(fā)達(dá)的美國做到第一大公路運(yùn)輸企業(yè),，但它在創(chuàng)立之初卻并非是輕模式。

在1905年創(chuàng)立后的漫長過程中,，羅賓遜在美國物流市場大部分時(shí)間是無名小卒,，最初也只是從事農(nóng)產(chǎn)品以及水果蔬菜保鮮運(yùn)輸服務(wù)。1980年,，美國開始放開貨運(yùn)業(yè)市場管理,，允許運(yùn)輸企業(yè)以更靈活的形式經(jīng)營，羅賓遜也擴(kuò)大貨代業(yè)務(wù),，成為無船承運(yùn)人,。

1997年,，羅賓遜把在海運(yùn)服務(wù)領(lǐng)域的“無船承運(yùn)人”思想,，移植到公路貨運(yùn)服務(wù)領(lǐng)域，向“無車承運(yùn)人”轉(zhuǎn)型,。這一次大膽轉(zhuǎn)型,，羅賓遜拋棄了自有運(yùn)輸車輛，建立了整合社會(huì)運(yùn)輸商的信息系統(tǒng),。結(jié)果,，企業(yè)次年收入不但沒有因?yàn)榉艞壸杂熊囕v降低,，反而同比增長了11%，利潤增長了2倍多,。此后,，羅賓遜就開始呈現(xiàn)跨越式發(fā)展，在營收上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越耶路全球,、世能達(dá)等美國傳統(tǒng)公路運(yùn)輸巨頭,。

在由重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)變的過程中，羅賓遜有兩個(gè)不得不說的成功基礎(chǔ)：

第一,，重資產(chǎn)的運(yùn)力資源日趨飽和,，集成化的物流服務(wù)需求日趨突出，讓羅賓遜的蛻變成為可能,。

到二十世紀(jì)九十年代,，美國公路貨運(yùn)運(yùn)力已趨近飽和。連沃爾瑪,、百思買,、家得寶等零售商都擁有或整合了運(yùn)力資源。如1997年沃爾瑪銷售額首次突破1000億美元,，也擁有了北美地區(qū)最大公路運(yùn)輸車隊(duì),。傳統(tǒng)專線公路企業(yè)和區(qū)域公路企業(yè)已被工商企業(yè)的自營物流車隊(duì)沖擊。

因?yàn)榘谉峄母偁?，傳統(tǒng)專線公路企業(yè)的服務(wù)訂單不斷減少,，加上這些企業(yè)缺乏綜合服務(wù)能力，讓它們的議價(jià)能力不斷降低,，生存環(huán)境越來越嚴(yán)峻,。

羅賓遜的出現(xiàn)，對(duì)傳統(tǒng)公路企業(yè)來說是一種救市,。

羅賓遜走在信息化高速路上,，搶先網(wǎng)聚了大量需求信息，而且羅賓遜本來在美國物流市場的“小體積”讓它可以輕松轉(zhuǎn)身,，放棄重資產(chǎn),，以整合服務(wù)商和系統(tǒng)服務(wù)方案提供者的角色出現(xiàn)，成為第一個(gè)吃螃蟹的人,，自然也掌握了服務(wù)定價(jià)話語權(quán),，牢牢扼住了這個(gè)新興市場的命脈。

第二,，彼時(shí)逐漸成熟的信息技術(shù)正在顛覆傳統(tǒng)公路運(yùn)輸企業(yè),。

沃爾瑪早在1987年就建立世界最大的私營衛(wèi)星通信系統(tǒng)，給沃爾瑪?shù)墓愤\(yùn)輸車輛裝上了千里眼,。受益于信息化在公路市場的廣泛應(yīng)用,，羅賓遜也較早開展了信息化建設(shè),，為其1997年轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)型平臺(tái)企業(yè)奠定了基礎(chǔ)。

比較而言,。雖然沃爾瑪從車隊(duì)規(guī)模上成為美國最大的公路運(yùn)輸企業(yè)之一,，但是其配送物流體系只是沃爾瑪閉環(huán)服務(wù)體系的一部分，而羅賓遜選擇了做開放性社會(huì)服務(wù)平臺(tái),，這超越了傳統(tǒng)公路運(yùn)輸企業(yè)閉環(huán)生存,、靠勞動(dòng)力支撐的模式。

輕在哪

輕車輛貨運(yùn)車輛是公路物流企業(yè)的腿,，一個(gè)無腿企業(yè)能成為行業(yè)巨人嗎,？羅賓遜用事實(shí)告訴我們，能,。

2013年,，羅賓遜的營收達(dá)到128億美元，超過80%收入來自公路貨運(yùn),。但是,，這個(gè)巨頭有多少自有車輛？零,！要知道,，美國另一公路運(yùn)輸企業(yè)巨頭世能達(dá)擁有1.3萬多輛自有車輛（2012年數(shù)據(jù)）。中國公路市場的小伙伴們?cè)擉@呆了,。

以“無車承運(yùn)人”角色整合服務(wù)資源的羅賓遜,，憑借著集成信息服務(wù)平臺(tái)，6.3萬家運(yùn)輸企業(yè)簽約成為羅賓遜的合同承運(yùn)人,，這些企業(yè)合計(jì)擁有100多萬輛卡車,。如此規(guī)模堪稱全球最大的公路貨運(yùn)企業(yè),，羅賓遜可承接遍及全美的公路物流服務(wù),，也有足夠能力掌握服務(wù)定價(jià)權(quán)。這個(gè)無腿的公路物流巨人遙控著100萬個(gè)腕足,，像章魚一樣八面招財(cái),。隨著移動(dòng)終端的普及，卡車企業(yè)能隨時(shí)通過在線工具注冊(cè)成為羅賓遜合同承運(yùn)商,。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù),，中國公路運(yùn)輸企業(yè)有270萬家，擁有車輛近800萬輛,，遺憾的是這個(gè)龐大的群體長期都在“羊群效應(yīng)”下的低端生存,。大量小運(yùn)輸企業(yè)（個(gè)體戶）幾乎就以車輛為核心,，饑一頓飽一頓,，在價(jià)格戰(zhàn)和超載超限里血戰(zhàn),。

輕地產(chǎn)倉儲(chǔ)物流中心（物流地產(chǎn)）對(duì)公路物流服務(wù)鏈來說，就像心臟之于血管,，但在公路物流生態(tài)鏈上,，就有超級(jí)掠食者不要這類物流地產(chǎn)心臟，也照樣兇猛——羅賓遜就是這類物種,。

羅賓遜的服務(wù)覆蓋美國,、加拿大、墨西哥,、南美洲,，卻不花大把資金建設(shè)物流地產(chǎn)，而以強(qiáng)勢資本和信息平臺(tái),，遙控簽約合作企業(yè)物流倉庫,。羅賓遜會(huì)在各地設(shè)立技術(shù)型主導(dǎo)分支機(jī)構(gòu)、網(wǎng)點(diǎn),，能給客戶提供上門服務(wù),。這些分支機(jī)構(gòu)也是羅賓遜輕資產(chǎn)的線下網(wǎng)點(diǎn)，就像從羅賓遜龐大信息平臺(tái)上連接到區(qū)域的神經(jīng)末梢,。這些分支不需要車輛,、庫房，但需要技術(shù)性服務(wù)人員負(fù)責(zé)了解當(dāng)?shù)乜蛻粜枨蠛托畔?，成為羅賓遜最深入客戶,、感知最真實(shí)用戶需求的區(qū)域信息樞紐。

近年國內(nèi)一些平臺(tái)型公路企業(yè)也投資線下物流地產(chǎn)（園區(qū),、倉儲(chǔ)）,，甚至和傳統(tǒng)公路企業(yè)爭食運(yùn)輸環(huán)節(jié)。中國真的還需要再擴(kuò)建大量物流園區(qū),？2013年統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示,，中國物流園區(qū)平均空置率高達(dá)60%，如果把這些資源整合好或許就已經(jīng)夠用,。

輕勞力公路運(yùn)輸業(yè)長期屬于勞動(dòng)密集型行業(yè),，相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，截至2013年,，德邦物流有3萬員工,，中郵速遞物流有10萬員工，我國快運(yùn),、快遞,、配送等勞動(dòng)密集型物流業(yè)態(tài)，人力成本已經(jīng)占企業(yè)總成本的50%,。

但作為全球最大規(guī)模公路運(yùn)輸巨頭的羅賓遜,，因?yàn)闆]有大量的自有運(yùn)輸車輛以及物流地產(chǎn),，也就不需要在車輛、物流地產(chǎn)的日常維護(hù),、管理,、執(zhí)行等方面投入大量人力。到2014年4月,，羅賓遜僅有1.1萬名員工,，而美國最大公路運(yùn)輸企業(yè)之一的世能達(dá)，僅司機(jī)就有1.55萬人,，在全球28個(gè)國家和地區(qū)擁有2.23萬員工,，如今的營收尚不及輕資產(chǎn)羅賓遜的一半。

羅賓遜已從勞動(dòng)密集型企業(yè)向技術(shù)密集型和資金密集型轉(zhuǎn)變,，沒有人力成本這個(gè)包袱,，自然一身輕松。

重在哪里

羅賓遜的輕物流,，不是沒有重心的輕,。相反，羅賓遜重心正是其能躍居美國第一大公路運(yùn)輸企業(yè)的關(guān)鍵,。羅賓遜輕物流模式,，主要依賴于三大靠山：第一是網(wǎng)絡(luò)信息化，重互聯(lián),；第二是融資杠桿化,，重資本；第三是人力科技化,，重人才,。

重互聯(lián)現(xiàn)代物流的生命線在信息化，信息化的目的是實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通,。有了互聯(lián)網(wǎng)高速公路,，就能打破傳統(tǒng)物流的藩籬，實(shí)現(xiàn)高效快捷的物流,?？蔀槭裁催\(yùn)輸商愿意加盟羅賓遜的平臺(tái)？為什么貨主企業(yè)愿意跟羅賓遜合作,？

這得益于羅賓遜物流信息平臺(tái)上兩條互聯(lián)互通的信息高速路,，這能給承運(yùn)商和貨主帶來最大化的商業(yè)價(jià)值。第一條高速路是TMS信息平臺(tái),，羅賓遜用它聯(lián)通運(yùn)輸企業(yè),；第二條高速公路是Navisphere信息平臺(tái)，羅賓遜用它聯(lián)通貨主企業(yè)。

只要貨主企業(yè)在Navisphere信息平臺(tái)的導(dǎo)航球上注冊(cè)賬號(hào),，填寫貨運(yùn)信息及目的地等,，導(dǎo)航球就能把信息傳遞給TMS信息平臺(tái)，TMS根據(jù)客戶對(duì)服務(wù)價(jià)格,、時(shí)間等需要,，提出各種可供選擇的優(yōu)化物流解決方案,。公路運(yùn)輸市場常見的“貨找車,，車找貨”等信息不對(duì)稱問題被一鍵解決。

羅賓遜控制了這兩條高速路,，就能把物流供應(yīng)和需求這兩個(gè)雙方過去無序冗繁的環(huán)節(jié)規(guī)范,、壓縮，暗箱的環(huán)節(jié)變得透明,。貨主企業(yè)能在羅賓遜的信息平臺(tái)上,，清晰地了解自己的貨物正在哪個(gè)地方，處于運(yùn)輸?shù)哪膫€(gè)時(shí)間段,。

重資本美國企業(yè)的發(fā)展有一個(gè)充滿融資活水的資本市場,，產(chǎn)業(yè)杠桿化程度高。羅賓遜的輕物流模式是用重技術(shù)和重資本替換勞動(dòng)密集型和資源密集型,。當(dāng)傳統(tǒng)物流企業(yè)把大把資金投入倉儲(chǔ),、車輛等領(lǐng)域，羅賓遜則把大量資金投入到信息技術(shù)等領(lǐng)域,。

輕物流企業(yè)競爭的是科技和人才等軟實(shí)力,，而軟實(shí)力也需要資本撬動(dòng)。所謂輕物流企業(yè)的輕,，只是行走時(shí)的輕松,，維護(hù)時(shí)并不輕松。信息平臺(tái)是羅賓遜建設(shè)的重心,，為保障先進(jìn)性,，羅賓遜每年投入7000多萬美元維護(hù)，其中TMS平臺(tái)維護(hù)費(fèi)每年就達(dá)5000萬美元,。

這就需要資本杠桿,，羅賓遜在輕資產(chǎn)模式下的現(xiàn)金流，相對(duì)傳統(tǒng)公路企業(yè)更充裕,，而且,，2013年羅賓遜的前十大股東，均是基金等大型投資機(jī)構(gòu),，最大股東是世界上最大的不收費(fèi)基金家族,、曾位居全球第二大基金管理公司的先鋒公司。

重人才羅賓遜不是勞動(dòng)密集型的公路物流企業(yè)，但卻是人才密集型的巨頭,。擁有近600個(gè)IT工程師的羅賓遜,，看起來更像一家科技企業(yè)。羅賓遜就是靠科技型人才整合服務(wù)資源,，靠科技創(chuàng)新引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展,。

為搶占人才戰(zhàn)略制高點(diǎn)，每年羅賓遜都廣招精英人才加入,，新人加入后要進(jìn)行系統(tǒng)的課堂培訓(xùn),。羅賓遜還有在線教育等形式，建立正式和非正式的多渠道學(xué)習(xí),，強(qiáng)化科技主導(dǎo)服務(wù)型的團(tuán)隊(duì)建設(shè),。羅賓遜會(huì)幫助每個(gè)人建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)等，建立“人人皆精英”的團(tuán)隊(duì),。

作為美國上市公司,，羅賓遜采取股權(quán)激勵(lì)，很大一部分股份掌握在員工手中,，這也是為什么羅賓遜能夠保證人才梯隊(duì)的長期穩(wěn)定,，從而保持了這個(gè)輕物流戰(zhàn)車不失合力。相比之下,，中國部分公路運(yùn)輸企業(yè)還沒有解決好人才的問題,，尤其是家族式的民營企業(yè)，高管人才流失率較高,。

后記：

羅賓遜的成功在于他們真正看清了市場,，從客戶角度出發(fā)審視服務(wù)產(chǎn)品，嫁接其在海運(yùn)上的成功思維,，在美國公路運(yùn)輸?shù)募t海中開辟了基于信息化的“輕物流”藍(lán)海,，集結(jié)優(yōu)秀的服務(wù)資源，給企業(yè)提供集成化服務(wù),。

因此羅賓遜不以收加盟企業(yè)的加盟費(fèi)維持生計(jì),，而是向服務(wù)客戶收取服務(wù)費(fèi)，再把這個(gè)費(fèi)用返給運(yùn)輸商,。羅賓遜表面賺取的是服務(wù)差價(jià),，實(shí)際上賺取的是整合服務(wù)產(chǎn)品的服務(wù)費(fèi)，它會(huì)根據(jù)自己提供的服務(wù)方案,，收取不同的費(fèi)用,。

今天，一些中國企業(yè)也在模仿羅賓遜,，并面臨當(dāng)年羅賓遜一樣的市場生態(tài)：公路低端運(yùn)力逐漸過剩,，集成化服務(wù)需要不足。卡行天下,、滿意通達(dá)等一些平臺(tái)型公路運(yùn)輸企業(yè)取得了不少有益的探索,，但暫時(shí)還沒有羅賓遜式的奇跡，或許其中很大一個(gè)原因在于,，我們的許多平臺(tái)立足的是價(jià)格,，而不是價(jià)值。我們?cè)S多平臺(tái)企業(yè)在搭建平臺(tái)過程中,，給貨主客戶提供的是著眼眼前的價(jià)格競爭力,，而不是價(jià)值競爭力。

這種平臺(tái)對(duì)運(yùn)輸企業(yè)是傷害性的,，對(duì)貨主企業(yè)供應(yīng)鏈建設(shè)也是短視的,。反觀羅賓遜平臺(tái),，它賣的不是價(jià)格而是價(jià)值,，總以最優(yōu)的服務(wù)方案贏得客戶。而且國內(nèi)部分加盟式公路平臺(tái),，在整合服務(wù)能力也顯不足,。

其次，要走出羅賓遜式輕物流企業(yè),，中國并不缺有實(shí)力的企業(yè),，也不缺專業(yè)人才，但缺一個(gè)好的政策環(huán)境和創(chuàng)新意識(shí),。

差環(huán)境長期以來,，中國公路運(yùn)輸市場都是群龍無首的無序發(fā)展局面。這與我們交通運(yùn)輸管理體制不無關(guān)系,，長期以來交通運(yùn)輸市場的行政管理都呈現(xiàn)“十羊九牧”局面,，多頭監(jiān)管，遇到重大問題,，多頭不管,。

現(xiàn)代物流企業(yè)需網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)營，各經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)需統(tǒng)一品牌,、統(tǒng)一服務(wù),、統(tǒng)一管理，但國內(nèi)相關(guān)政策卻正在割裂這些,。

公路運(yùn)輸企業(yè)還面臨著亂收費(fèi),、亂罰款等問題。據(jù)調(diào)查,，運(yùn)輸型企業(yè)公路罰款占運(yùn)輸成本的5%~8%,，部分大件運(yùn)輸、汽車運(yùn)輸?shù)瘸捱\(yùn)輸企業(yè)公路罰款占運(yùn)輸成本的15%~20%；27.1%的調(diào)查企業(yè)反映公路執(zhí)法政出多門,、標(biāo)準(zhǔn)不一,；28.0%的企業(yè)反映自由裁量權(quán)過大，隨意性強(qiáng),；22.4%的企業(yè)反映公路執(zhí)法監(jiān)督管理不嚴(yán),，缺乏問責(zé)和處罰機(jī)制；22.4%的企業(yè)反映存在“只罰不糾”現(xiàn)象,。

差觀念思路決定出路,。羅賓遜作為平臺(tái)商，能與運(yùn)輸商共生,，既能作為服務(wù)商提高服務(wù)議價(jià)能力,，同時(shí)也能給貨主客戶更多優(yōu)化選擇、更集約化的服務(wù),。

國內(nèi)部分企業(yè)仍未改變發(fā)展觀念,。中國公路市場已有約270萬家企業(yè)，2000多萬貨運(yùn)司機(jī),，大量弱小資源亟待整合,。但部分所謂輕物流整合平臺(tái)，卻干著重資產(chǎn)企業(yè)的事——吸收運(yùn)輸商加盟的同時(shí),，通過向運(yùn)輸商收取加盟費(fèi),、管理費(fèi)等獲益，而不是通過集成服務(wù)實(shí)現(xiàn)收入,。這類平臺(tái)本質(zhì)上是擠壓加盟運(yùn)輸商來獲利,，而非向物流服務(wù)要利潤。

2013年,，國內(nèi)誕生輕物流模式的人人快遞,，主要依托自主開發(fā)手機(jī)軟件系統(tǒng)，吸納社會(huì)剩余勞動(dòng)力,，或在職人員的業(yè)余時(shí)間,。短短一年，人人快遞吸納快遞員達(dá)150萬人,，擁有500萬注冊(cè)會(huì)員,。今年卻先后在湖北、河南,、天津等地被管理部門叫停,。雖然，人人快遞在運(yùn)營管理等方面存在不足,，但面對(duì)新生事物,，管理者要做的不是封殺,，而是積極引導(dǎo)。如果規(guī)范發(fā)展,，這些企業(yè)也許就是中國版的羅賓遜,。（作者：《現(xiàn)代物流報(bào)》副主編楊達(dá)卿）